مقالات

مثلث تحول

 ۱۳۹۹/۱۲/۱۰

تحول یک ضرورت اجتناب‌ناپذیر است. هر سیستمی اگر ایستا و ثابت باشد پس ازچندی بدلیل وجودقانون آنتروپی مثبت نابود خواهد شد. برای پیش‌گیری از فنا ونابودی، تزریق آنتروپی منفی ضروری است واین چیزی جز پویایی، انعطاف و قابلیت واکنش دربرابرمحیط  متغیر نیست.

به طور کلی نیاز به تحول در 3 دسته جای می گیرد:

- نیاز اجتماعی

سازمان ها درخلأ فعالیت نمی‌کنند وهریک درزمینه ویژه خود برمحیط پیرامون خود اثر گذاشته واثر می‌پذیرند.به عبارت ديگرسازمان ها به منظوررفع نیازهای اجتماعی که در محیط است به وجودآمده و ازآنجا که این نیازها درطول  زمان دچار تغییر می گردند سازمانها هم به منظورپاسخگویی به آن ها باید تغییراتی را بپذیرند.

2- نیاز سازمانی

سازمان ها به منظورادامه حیات خودشان نیازبه این دارند که

ویژگی هایی نظیر  یادگیرندگی،ارزش ‌آفرینی،مشارکت‌جویی، خلاقیت، کارآفرینی که مؤلفه‌های مدیریت نوین هستند را مد نظر قراردهد وآن را درسازمان توسعه ببخشند.

برای این باید تحول درعرصه یادگیرندگی،اطلاعات محوری وحاکمیت سازمان مجازی را بپذیرد.

3- نیاز مدیریتی

برای پیشی گرفتن درعرصه رقابت بایستی دو نکته را مدنظر قرار دهیم:

1- تبدیل منابع به منافع تحت عنوان ظرفیت آفرینی

2- تبدیل زمینه‌ها به فرصت رشد تحت عنوان مزیت آفرینی

پس در راستای ظرفیت آفرینی یا قابلیت سازی شما بایستی نقاط قوت را افزایش و

نقاط ضعف سازمانی راکاهش دهید ودرراستای مزیت آفرینی یا ارزش آفرینی باید

فرصتها را افزایش و تهدیدات سازمانی را کاهش دهید.مدیران به منظورانجام چنین

عملی یعنی دو شرط اصلی تفکر استراتژیک خودشان نیازمند تغییروتحول هستند.

چون بدون حرکت نمی‌شود ضعفها را به قوتها وتهدیدات را به فرصتها  تبدیل کرد.

انسانها به چهار دسته تقسیم می‌شوند:

دسته اول: نه برای خودشان احترام قائلند نه برای دیگران، پوچ هستند.

دسته دوم: برای خودشان احترام قائلنداما برای دیگران نه، خودبزرگ بین هستند.

دسته سوم:برای دیگران احترام قائلند اما برای خودشان نه، خود کوچک ‌بین هستند.

دسته ‌چهارم: هم برای خوداحترام قائلند هم برای دیگران، هم از ظرفیت های خود و هم از توانمندیهای دیگران استفاده می‌کنند. این ها آدم های متحول هستند.

پرسش‏هایی که ممکن است در قبال تغییر و تحول پیش آید

l    چه کسی خواسته که پروژه اجرا شود؟

l    این همه مستند کردن روند و جریان کار به چه درد می‏خورد؟

l    آیا بدین معنی است که من کارم را صحیح انجام نمی‏دهم؟

l    آیا وضعیت من در دست بررسی است؟

l    چه کار باید بکنم؟

l    پروژه چه ربطی به قسمت کار من دارد؟

l    فرایند کاری یعنی چه؟

l    آیا این بدین معنی است که زحمت‏های شغلی من خیلی بیشتر می‏شود؟

دو شکل اجرایی مدیریت تغییر و تحول

نوع اول : تغییرات برنامه‌ریزی شده یا ابتکاری

انسان باتوجه به پیش‌شرط ذهنی وبه منظورحل مشکل ویا بهره گیری

از فرصتی مناسب لزوم تغییر را طراحی وبه مورد اجرا می‌گذارد مانند

ارائه محصولی به بازاربه نام «نگهبان کارت» ویژه کارتهای سوخت

نوع دوم : تغییر برنامه‌ریزی‌نشده یا اتفاقی

در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط مدیر در درون سازمان یا توسط

کارکنان آن سازمان صورت نمی‌پذیرد بلکه فرد، سازمان، یا کشور

دیگری آن رااحساس کرده وتغییررا ایجاد کرده وامواج آن بطوراتفاقی

ما رامجبوربه تغییرمیکند.مانندبه بازار آمدن مدل های جدید تلفن همراه

مثلث تحول

یک مثلث کلیدی برای رقابت درآینده

طبق تجزیه‌وتحلیل دیدگاههای مختلف وجمع‌بندی آنها 5ذهنیت درفرایند تحول وجود دارد.عملاً یک مدیر برای اعمال تحول در درون سازمانها بایستی 5 ذهنیت را در خودش ایجاد کرده باشد تا بتواند هم تأثیرگذار بوده و هم تحول را به نتیجه مورد نظرش  برساند.

1) ذهنیت اندیشه ‌ورز یا  مدیریت برخود

هیچ تغییری حاصل نمی‌شود مگر با تغییر دادن خود

مردان بزرگ از خود  به دنیا می‌رسند، اما مردان کوچک از دنیا به خود. مردان کوچک برای دنیا تکلیف تعیین می‌کنند ، بدون اینکه خود را آماده کرده باشند.اولین قدم این ست که بتوانیم ذهنیتمان رانسبت به موضوعات عوض کنیم تا بتوانیم آن را دوباره بسازیم.

به قول سهراب سپهری:

چشمها را باید شست، جور دیگر باید دید

2) ذهنیت جهان دیده یا مدیریت بر محیط :

بایدبرای ایجاد تحول دردرون سازمان،خود رابا یک احساس بالندگی، یادگیرندگی ، پویایی و احترام به تجربه بپرورانیم تا بتوانیم محیط را تغییر بدهیم، در واقع ساحل‌ نشین امواج نباشیم بلکه موج‌آفرین محیط باشیم. به قول اقبال لاهوری :

ساحل افتاده گفت گرچه بسی زیستم     هیچ نه معلوم شد آه که من کیستم

موج ز خود رسته‌ای تیزخرامید وگفت    هستم اگر می‌روم گر نروم نیستم

حتی الان خرامیدن هم جواب نمی‌دهد باید  بگوییم:

موج زخود رسته‌ای تیزخروشید وگفت    هستم اگر می‌روم گر نروم نیستم

2) ذهنیت جهان دیده یا مدیریت بر محیط :

بایدبرای ایجاد تحول دردرون سازمان،خود رابا یک احساس بالندگی، یادگیرندگی ، پویایی و احترام به تجربه بپرورانیم تا بتوانیم محیط را تغییر بدهیم، در واقع ساحل‌ نشین امواج نباشیم بلکه موج‌آفرین محیط باشیم. به قول اقبال لاهوری :

ساحل افتاده گفت گرچه بسی زیستم     هیچ نه معلوم شد آه که من کیستم

موج ز خود رسته‌ای تیزخرامید وگفت    هستم اگر می‌روم گر نروم نیستم

حتی الان خرامیدن هم جواب نمی‌دهد باید  بگوییم:

موج زخود رسته‌ای تیزخروشید وگفت    هستم اگر می‌روم گر نروم نیستم

3) ذهنیت تحلیل‌گر

ذهنیت تحلیل‌گراین را می‌گوید که نسبت به وقایع نبایستی حالت انفعالی به خودمان بگیریم بلکه باید نقشی فعال  در سازمان داشته ‌باشیم بایستی سه قدم را پیاده کنیم:

اولین قدم، شناخت سازمان،

دومین قدم، تجزیه ‌و تحلیل سازمان،

سومین قدم، اداره کردن سازمان.

4) ذهنیت همکاری یا مدیریت برروابط

دراین ذهنیت، مدیربایستی به این واقعیت برسد که به تنهایی قادر نیست همه چیز را تغییر بدهد.پس باید ازتوانایی ها وازظرفیت های دیگران استفاده کند.به صورتی که آنها را پرورش دهد وهمراه خود کند و به اهداف عالیه سوق بدهد.

نگاه به نیروی انسانی نباید یک نگاه زیردست باشد و نگاه به مدیریت نباید یک نگاه جبری باشد. بلکه مدیر الگویی است که از توانمندی و ظرفیت های کارکنانش برای ایجاد یک  هم‌افزایی و در نهایت بهره‌وری بیشتر استفاده می‌کند.

5) ذهنیت اقدام یا مدیریت تحول

مدیر بعد از مدیریت برخود، محیط و سازمان و درنهایت بر روابط  همه چیز را آماده کرده تا تغییر موردنظر، اعمال شود. این تغییر موردنظر درواقع از این ذهنیت آغاز می‌شود که ما خواهان ایجاد یک فضای دوستانه مبتنی بر

ایمان و اراده (SQ)عشق و عاطفه‌ (EQ) ‌عقل و منطق (IQ)  و توانمندی و سلامت جسمی (PQ)   هستیم.

ذهنیت اقدام، نیاز به این دارد که عشق، عاطفه، ایمان، منطق، انرژی و ارتباطات را در مسیر درست آن تجهیز کنیم و احتمال خطا، اشتباه و انحراف را تا حد قابل توجهی کاهش بدهیم.

در اینجا چهار حالت را در برابر مدیران داریم:

گذشته نگری:

مدیریت ارتجاعی با تکیه برتجارب پیشین بدون توجه به ایده‌های آینده؛

حال‌نگری :

مدیریت محافظه‌کارانه با فکررفع ورجوع امورواصلاح نسبی آنها؛

آینده‌نگری:

مدیریت بلند پروازانه بدون درس گرفتن از گذشته و سنجیدن امکانات حال و تنها به فکر طرح و برنامه آتی؛

آینده‌سازی:

آینده‌سازی=تجربه ازگذشته +سنجش امکانات حال +طرح وبرنامه آینده

آینده سازی

سازمان نیاز به تعامل مؤثر با محیط دارد که به دو شکل صورت می‌پذیرد:

نوع اول: مدیریت انطباق سازمان با محیط

نوع دوم: مدیریت تطبیق محیط با سازمان

سازمانهابا استفاده از(Benchmarking) و(Innovation) قصد

دارند که بتوانند با راههای جدیدی نیازهای متنوع را پاسخگو باشند و

این بدلیل آنست که اکثرسازمانها درفضای آینده‌سازی قرارگرفته‌اند و

سعی در گذشته‌ نگری، حال ‌نگری و حتی آینده ‌نگری را ندارند بلکه

می‌خواهند آینده‌ سازی بکنند.

بهترین و کوتاهترین راه رسیدن به آینده، ساختن آنست.

l    همه چیز درحال تغییراست وآنچه همواره وجود دارد،خود تغییر است. برای افزودن برکارایی واثربخشی سازمانهای نوین نیازمند اتخاذ   شیوه‌های نوین درمدیریت و رهبری آنها می‌باشیم. پیش‌بینی می شود که در آینده عرصة پررقابت جهانی از آن سازمان های متحول و پاسخگو خواهد بود.این ها سازمان هایی هستند که ضمن تلفیق اهداف فردی و سازمانی در جهت توسعه وکمال حرکت می‌کنند وبه منظور پاسخگویی هر چه بهتر به تغییرات پرشتاب جهانی ویژگی هایی نظیر؛ یکپارچگی ، دانش ‌اندوزی،یادگیرندگی مداوم ، تقویت تعهد کارکنان ، تعامل مناسب با محیط داخلی وخارجی، تشویق خلاقیت و نوآوری را مورد تأکید قرار می‌دهند.

l    درواقع برای ساخت سازمانهای  آینده  بایستی فرهنگی ایجاد شود که متکی به 5 ویژگی به شرح ذیل باشد:

l 1- خودانگیزشی

l سازمان‌های آینده نیازمند کارکنان و کارشناسانی است که خو به فکر آینده باشند و سعی کنند آینده را بسازند و منتظر ساختن آینده توسط دیگران نباشند تغییرات ارادی را برتغییرات اتفاقی ترجیح بدهند.

l 2- خودمدیریتی

l با اعمال ساختارهای کاملاً دموکراتیک و جدا شدن از ساختارهای جبری و با گسترش مشورت و مشارکت وحاکمیت تفویض اختیار،مدیریت‌ فردا، مدیریتی توانمند‌ساز، جانشین‌پرور و طراحان مدیران فردا خواهند بود. خود را در رده‌ها و رسته‌ها گیر نمی‌اندازند. بلکه دنبال این هستند که خودشان را برای  موقعیتهای مدیریتی آینده تجهیز کنند.

l 3-خودساماندهی

l طرح و مدل سازمان، نحوه قرار گرفتن ابزار، وسایل و نیروها را به همان شکلی که هست نمی‌پذیرند بلکه به آن شکلی می‌دانند که بالاترین بازدهی را  داشته باشد. درواقع تجهیز،‌ تکمیل و آرایش سازمانی را براساس ویژگی های برتری‌جویی می‌طلبند نه ویژگی‌های حفظ وضع موجود.

l 4-مسئولیت‌پذیری

l افراد زمانی که متعهد به سازمان شدند براساس نظام تعهدات سازمانی و منطبق با ویژگی های شخصیتی و توانمندی هایی که دارند مسئولیت های سازمانی را به عهده می‌گیرند و در قبال آن مسئولیت ها در اتخاذ تصمیماتشان همواره پاسخگو هستند.

l 5- خودکنترلی

l دیگر نیازی به این نباشد که با استفاده از سیستم‌های بسیار پیچیده فیزیکی و مجازی بخواهیم افراد را کنترل کنیم، بلکه خودشان بتوانند به کنترل درونی خود بپردازند و حاکمیت وجدان را در سازمان‌ها شاهد باشیم.

ویژگیهای حالت آینده ساز

l    سیستم باز است .

l    نگرش به محیط تحولی است .

l    استراتژی در قبال شرایط محیطی خلاق است.

l    ازلحاظ پاسخگویی قابلیت انعطاف بالایی داریم و حتی به سیستم پویا و  پیچیده‌ای مجهز می‌شویم.

l    آمادگی این را داریم که با محیط متلاطم برخورد کنیم و برای آن  مدیریتی منسجم را در نظر می گیریم.

l    پاسخگویی‌ نسبت به نیازهای محیطی سریع بوده و نه تنها مدیریت آمادگی برای آینده را در خود ایجاد می‌کند بلکه سعی می کند که سازمان را هم برای این‌ قضیه آماده کند.

ویژگی کلی سازمان های آینده

1- پویایی:بهبود مداوم ومستمرکارهایی که سازمان انجام می دهد که این نیازمند این است که سازمان تغییراتش برنامه‌ریزی شده وارادی باشد نه اتفاقی وبرای انعطاف‌پذیری بیشتر درتعامل بامحیط عمل کند.

2-یادگیرندگی:هرسازمانی باید بیاموزد که ازدانش خود به نحو صحیح استفاده کند. یعنی بر مبنای دانش وبینش، کالاها وخدمات مناسبی را به بازارعرضه کند. بدین منظوربایستی:

اولاً آموختن را نهادینه بکند.

ثانیاً نواندیشی ویادگیرندگی را درافراد وگروهها تشویق کند.

ثالثاً روحیة نقد وانتقادپذیری را درعرصه عمل پیاده کند.

3-خلاقیت ونوآوری:درکنار پاسخ به نیازهای درون و برون سازمانی به‌منظور تکامل وتوسعه  سازمان باید اندیشه‌های نو را درعرصه عمل توسط یک فرآیند سیستماتیک که بدان خلاقیت می‌گویند تبدیل به پدیده يا محصول جدید یا وسیله جدید کند که به آن نوآوری می‌گویند.

استراتژی های تحول سازمانی در سطح خرد

1 - استراتژی های تغییر تکنولوژی

2 - استراتژی های تغییر ساختاری

3 - استراتژی های تغییر وظایف و کارکرد ها

4 - استراتژی های تغییر نیروی انسانی

1. استراتژی تغییر تکنولوژی

لزوم تغییر در تکنولوژی از آن جا نشأت می‌گیرد که هر سازمانی برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار، وسایل، دستگاه‌ها و ماشین‌آلاتی دارد که از یک سو این تجهیزات بعد از یک برهة زمانی بازدهی و کارآیی اولیه خود را از دست می‌دهند وازسوی دیگر با نوآوری هایی که صورت می‌پذیرد تجهیزات پیچیده ‌تری به بازار عرضه می‌شود و در این میان سازمان ها به منظور به روز نگهداشتن خود از این تکنولوژی ها بهره می‌برند تا کارآیی و اثربخشی خودشان را ارتقاء ‌بدهند. بنابراین برای ورود به بازارهای آینده و کلاً فضای کسب و کار جدید ما نیازمند آن هستیم که به تکنولوژی جدید تجهیز شویم . یا خود بسازیم و یا از ساختة دیگران استفاده کنیم. بدین منظور آمادگی تحول در این خصوص را باید داشته باشیم

2. استراتژی تغییر ساختاری

یکی ازعوامل بسیار مؤثر در کارایی و یا عدم کارایی یک سازمان ساختار آن است که متشکل از تشکیلات وروشهاست و لذا برای بهبود کارایی واثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توانیم ازاین استراتژی بهره ببریم. از آنجایی که ساختار سازمانی هم متأثر از عواملی همچون؛ ارتباطات، اندازه سازمان، پیچیدگی، حیطه نظارت، تمرکز یا عدم تمرکز آن است، لذا اعمال تغییر در آن لزوما تغییر هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت.

3- استراتژی تغییر وظایف و کارکردها

گاهاً مشاهده می شود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل ونحوه طراحی آن نهفته است و لذا با استفاده از این استراتژی می توانیم به واسطة روش هایی نظیر؛ تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد مشاغل و با ارزشیابی های دوره‌ای عملکرد افراد درمشاغل مختلف، وظایف و کارکردها را درراستای بهبود انطباق مناسب بین شاغل ، شغل وسازمان تغییراتی را اعمال کنیم.این یک واقعیت کسب و کار است که برای ساختن آینده ما نیاز به فردی با تفکر آینده‌گرا،استراتژیک و خلاق داریم .از سوی دیگر بایستی سازمان و مشاغل آن هم آمادگی پذیرش خلاقیت، نوآوری و ایده‌های این افراد خلاق را داشته باشد.

4- استراتژی تغییر نیروی انسانی

نیروی انسانی به‌عنوان استراتژیک‌ترین منبع سازمان، تنها منبعی  است که به سمت اهداف حرکت می‌کند و سایر منابع را هم به سمت اهداف سازمانی سوق می دهد و حساس‌ترین منبع سازمان است چون تنها منبعی است که در برابر کنش از خودش واکنش نشان می دهد.

به طورکلی تغییردرنیروی انسانی با در نظر گرفتن دو بُعد :

الف) زمان مورد نیازبرای اعمال تغییر

ب) پیچیدگی و پویایی تغییر،صورت می گیرد.

استراتزی های تحول سازمانی درسطح کلان

l    1- استراتژی های تحول مشارکتی

l    2- استراتژی های دگرگون سازی با رهبر بالقوه

l    3-استراتژی های تحول با اعمال فشار

l    4- استراتژی های دگرگون سازی خودکامه

پیشنهادات مدیریتی در زمینه ایجاد تحول

1- ضرورت درنظرگرفتن منافع افراد پیش ازدرگیرساختن آنهابا برنامه  تحول.

2- وضوح وضعیت مطلوب آینده برای تمامی گروه‌های ذینفع.

3- تخمین میزان و نوع مقاومت و انتخاب مدیریت، کاستن از تنشها و تعرضات.

4- برآورد میزان برخورداری مدیران تغییر از اطلاعات موردنیاز جهت طراحی و اجرای تغییر.

5- سنجش میزان اعتماد گروههای ذینفع به مدیران وتحریک حس مسئولیت‌پذیری وارتقاء اعتماد متقابل.

6- سنجش میزان وابستگی مدیران به پذیرش تغییر و تعهد افراد نسبت به برنامه تغییر.

منابع و مآخذ:

       کاتر، جان پی (1392) رهبری تحول ، ترجمه مهدی ایراننژاد، پاریزی و منیرسلسله، تهران: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.

       هرسی، پال و بلانچارد، گفت (1392) مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقهبند، تهران: مؤسسه انتشارات امیرکبیر.

       رابینز، استیفن (1390)، مدیریت رفتار سازمانی، چاپ اول، ترجمه علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی

       رضائیان، علی (1391)، مدیریت رفتار سازمانی، چاپ اول، تهران: انتشارات سمت.

       صائبی، محمد (1389)، گامهای دهگانه تحول سازمانی، تهران: تحول اداری، ترجمان سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور، دوره هشتم، شماره 50.

       بهبود مدیریت در شرکتهای ایرانی و مدیریت تحول استراتژیک ،دکتر اعتمادی و مهندس اختری،کنفرانس مدیریت کیفیت،1390

         تاکاشی اوسارا پنج اصل برای دستیابی به کیفیت عالی در محیط کار، ترجمه علیرضا علی نقی

         ورزشکار ، احمد (1389) . مدیریت منابع انسانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی) . تهران : دانشکده مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اسلامی .

برای نظر دادن ابتدا باید به سیستم وارد شوید. برای ورود به سیستم روی کلید زیر کلیک کنید.